近期看到一篇标题为“华谊兄弟上市：量产冯小刚”的文章。我的第一反应是“冯小刚能量产吗？导演可是艺术活！”?；暝谡泄晌募刑岬狡湟导ü忠览捣胄「盏纳桃的Ｊ饺醯?。为完成公司由项目作坊式生产向工业化、规模化生产转型，华谊必须能够通过一套专业化流程体系来“量产”冯小刚。华谊最终希望达到“一部电影是冯小刚拍摄还是其他具备基本艺术素养的导演拍摄，都不会有太大差别?！钡哪勘辍；曜芫硖岬?，“如果公司不能建立这套工业化生产模式，便无法通过密集出片来减少业绩波动性并增强业绩的可预测性，也不可能成长为具有国际竞争力的影视企业。”

由“量产”冯小刚到“量产”顶尖销售

        华谊面临的挑战同我们今天许多的公司老板及销售老总们面临的问题何其相似?长久以来，在中国市场环境下，销售被认为是一门关系和沟通的艺术。只要有好的产品／方案并找能找到优秀的销售人才，业绩增长便没有问题。少数具备天赋的销售人员自然成长为公司的骨干。他们一般把持着公司最好的资源，占据公司或团队销售额的大部分。因为销售的“艺术性”及自我?；さ奶煨?，这些“明星”们很少能够将自己的秘诀传授给新进销售人员。

当公司规模发展到一定阶段， 企业便面临典型的“华谊式”挑战：

- 公司业绩过于依赖少数骨干， 可持续发展风险性高

- 大部分销售人员绩效平庸或低下，任意发挥型销售模式很难支撑公司规模再上台阶

- 业绩波动性大，销售结果的可预测性低

- 天才销售可遇不可求，很难招到和留住高素质的销售人才（尤其对于销售复杂产品或解决方案公司） 在面临以上挑战时，一般典型的解决问题思路包括:

- 社会范围内招募和搜寻已有成就或极具潜力的“天才”导演 （对于销售老总来说，不断提高招聘条件以期能够找到下一个“骨干”）

- 将旗下新导演送入好莱坞“导演培训班”强化进修 （对于销售团队，则是产品和销售技能的强化培训） 作为有高远目标和愿景的华谊，我相信他们也都有在做这两件事情。

       然而在全方位的考察研究结束后，华谊认为一套流水线式的代表电影业（吸取时代华纳、梦工厂等）及冯小刚工作室最佳实践的、标准的、可重复的流程体系，是他们突破瓶颈，快速“量产”冯小刚的关键?；谡馓琢鞒?，一个具备基本艺术素养的导演所拍摄出来的影片效果和冯小刚的差别应该不是很大。从而可以很好解决作坊式发展的瓶颈。这套流程体系加上华谊上市的资本优势，也将为华谊带来新的核心竞争力。

        由此可见，艺术性极强的“导演”可以通过科学性的流程拆分来进行复制，那么作为企业绩效引擎的销售队伍，是否也可以通过一套流程体系将水平参差不齐的销售人员能力整体提升到接近公司顶尖销售的水平呢？我们认为，同华谊的思路一样，答案是肯定的。

销售流程及典型误区

         CSO Insight（专门分析企业销售、市场行为的公司）在美国市场的一组调查显示，72％优胜的销售组织依赖一套系统化的、可重复的流程来帮助销售寻找、甄别、和赢取销售机会。86％的被调查者同意一套定义和执行完善的销售流程体系能够帮助企业带来明显绩效提升。

        既然销售流程对于销售团队绩效提高有这么重要的作用，为什么还有那么多企业没有，或只有名存实亡的“销售流程”呢？在过去十多年的企业信息化浪潮中，所有关键部门如财务、生产、IT等都通过ERP等软件进行了标准化和流程化，而作为业绩引擎的销售团队却在这个趋势中落伍或滞后。这里面的根本原因则是很多管理者对于销售的艺术性和性格因素的笃信，而迟迟没能为销售注入科学的元素。而另一个因素则是部分企业对于销售团队能力的依赖性低，销售属于交易型简单销售且有很好的暂时优势。（卓越产品，低价，或竞争对手很少或很弱）。

        到底什么是销售流程呢？通常理解的销售流程包括从需求发掘到定单签署以及项目实施所需发生的一系列关键销售行为?；谡庖欢ㄒ澹壳熬４邮谐∩咸吹亩杂谙哿鞒汤斫獾奈笄ǎ?/P>

-  我们公司已经上了CRM，里面有标准的销售流程。

- 我们对于销售漏斗有详细的管理办法：每个销售机会在漏斗里经由不同的里程碑，且每个销售里程碑都有相对应的赢率和销售行为，所以我们有很完善的销售流程

-  我们有一套销售方法论，例如SPIN，所以我们有一套销售流程

        为区分和理解这些不同的误区，我们可以从企业建立销售流程的动机着手。华谊是希望通过建立一套基于电影业界及冯小刚工作室最佳实践的、可重复的电影制作流程来指导和帮助新的导演和工作人员在每个阶段该干什么和怎么干，最终达到培养新导演并确?！俺善分柿俊贝锏交蚪咏颈曜嫉哪康?。 我们再来看看很多公司实施CRM并定义所谓“销售流程“的主要动机。大部分公司上 CRM的主要目的是为管理人员提供一套工具以提高对于销售这个“黑匣子”的透明度和对于销售行为和客户资料的有效管理和监控。除了要求销售人员及时将他们销售行为和客户信息录入系统帮助管理层预测业绩和监控关键机会进展外， 这套系统并不能为销售人员工作提供太大价值。这也是目前很多CRM系统最终只是起到了收集客户信息，存储销售数据的数据库功能的原因。此外，为应付管理层要求，很多销售会捏造销售行为和数据。于是，这些CRM系统连最初提高销售预测准确性级，掌控客户资料及关键项目进展的目的都达不到。 

         所以，很多目前所谓的企业“销售流程”其实并不能起到帮助和指导销售人员提升销售能力的作用。这些流程可能清晰定义了销售过程中所应做的销售行为，然而却没有指导销售人员具体怎样做，且管理层也并没有制度化这些流程。 而后面这两点恰恰是提升销售团队执行力的关键。一套不能够帮助销售人员提升执行力的流程，给企业带来大的价值非常有限。 这也就解释了为什么一些销售老总觉得自己建立了完善的“销售流程”，可整体销售能力偏低、依赖少数骨干、销售可预测性低及波动性大等问题并没有根本改善的原因。

全面的销售流程体系

        美国销售业界宗师，Michael Bosworth，《解决方案式销售》和《客户为中心式销售》的作者和创始人认为，一套销售流程体系如果要做到真正帮助销售人员提升能力，达到“量产”、“**”公司顶尖销售的目的，必须考虑以下几方面要素。

1. 一套连续的、可重复的、代表公司及业界销售最佳实践的销售流程步骤。

这套销售流程步骤，能够帮助销售人员理解在销售公司解决方案时，一般需要经过的关键流程步骤，并能够指引在每个具体阶段，销售人员“应该干什么？”。这些流程步骤的设立要能集合公司顶尖销售和业界最佳实践，而且应该在发展中逐渐完善。目前市场上只有少数CRM实施的流程体系会达到这个层级，因为CRM厂商一般并不提供具体的销售方**。

2. 清晰定义的客户购买流程。

所有销售的关键流程应该同客户的购买流程对接，同步。同客户购买流程的同步，可以帮助销售人员根据客户的典型行为而能判断出自己所处的流程阶段，进而做出合适的行为反应。

3. 每阶段完成任务所需销售技能和工具。

当销售人员能够判断自己以及客户所处的准确阶段时，他们不但应该知道“该干什么？”，更应该知道“怎样干？”。 “怎样干”其实就是完成销售行为所需要的能力和技巧。这也是提升销售执行力的关键。例如，在机会的早期阶段，成功让客户分享目标和挑战并形成相应的解决方案的能力很重要，那么流程中就应该包括具体的能够帮助销售人员快速理解客户业务，并能够通过具体的问题让客户分享业务目标或挑战的定制化工具。 这些工具能够帮助销售人员快速准备和掌握所需的销售技巧和能力。

4. 每个流程阶段可核查的流程交付物。

当销售知道“该干什么”和“怎样干”后， 一个很大的问题是：销售人员究竟有没有真正按照最佳实践完成这些行为？ 销售人员大都非常灵活也抗拒改变，尤其是要求他们通过重复一个新行为而改变旧的习惯时。一套流程体系在没有输出核查证据时， 一切对新行为形成的期望可能会化为泡影。 然而切忌的是，所谓的流程交付物绝不可以是让销售单方面提交的汇报或报表。因为一方面， 部分销售人员会“敷衍“老板的要求，使得机会进展的情况更不清楚，另一方面，这种额外的无太大价值的纸面工作会加重销售负担，引起销售抵触。这些交付物应该是销售过程中自然产生的同客户沟通的标准性文档等。

5. 通过流程的系统化和制度化，最终形成一个新的销售文化 华谊兄弟花费大量人力物力开发出一套“量产”冯小刚的流程以支撑其公司的战略目标，而且期望这套新的流程能够成为公司竞争优势。

为达到这个目的，这套流程一定会被制度化，内嵌到公司业务运作模式中。同理，一套销售流程体系要发挥提高销售执行力的作用，也应该被管理层制度化。 这个制度化的实现有赖公司管理层的支持，以及同现有销售管理体系（CRM)的无缝结合。这套流程体系其实正是对公司实施CRM系统效果不足之处的补充。

这个结合也使得原来只有“皮毛”的CRM系统最终有了“魂魄”。 除整体提升销售能力外，销售经理们可以利用这套体系来更准确地分析和管理销售漏斗及销售人员。当一个关键机会在某个流程停留过久时， 销售经理可以主动同销售跟进讨论。通过分析销售在每个流程阶段的平均用时及赢率，经理们能够判定每个销售人员所需提高的具体销售技能，从而安排有针对性的训练办法。下图为客户为中心式（CCS)的一个流程举例。

结论

        销售长期以来被认为是一种艺术。当企业各个业务部门通过流程化带来业务效率大幅提升时，我们也可以为销售的艺术注入科学的元素。通过建立起一套全面的销售流程体系来达到“量产”顶尖销售目的。随着更多的B级销售迈入或接近A级，公司的整体销售业绩也就能大幅提升。这套完善的流程体系除了能全面提升销售绩效外，它同时也是一套更为精准的销售管理系统。在帮助企业提升销售预测准确性的同时，也可以作为销售经理的一套评估和辅导工具，帮助他们持续培养出更为专业的销售队伍。